KozanBilgi.Net 15 Yaşında... SİZLERLE BİRLİKTE NİCE 15 YILLARA...

Maviyi Kurtarırken

Maviyi Kurtarırken

Kitabin Yazarı Robert Slater
Yayınevi ve Adresi Literatür Yayınevi
Basım Yılı 2000

KITABIN ÖZETI

IBM CEO’su Lou Gestner bir bilgi çagi yöneticisi ve IBM’in kurtulusunda imzasi olan kisi. Uyguladigi is stratejileri IBM’i yasadigi kabustan kurtardi. Bence bu uygulamalarin çogu dogru. Zaten dogru olmasaydi, IBM’in basarmasi da mümkün olmazdi.

Ilk olarak, aldigi sirketi parçalamama karariyla tarihi bir adim attigini düsünüyorum. Sirketi parçalamis olsaydi, bu küçük parçalar, aralarindaki koordinasyonu saglamakta güçlük çekecekler ve rekabet arenasinda tutunamayarak kendilerinden büyük rakipleriyle savasamaz hale gelebileceklerdi. Hatta rakipleri tarafindan yutularak yok olacaklar ve en sonunda da IBM diye bir sirket kalmayacakti ortada. Gestner merkeziyetçi yönetim biçimini benimseyerek is birimlerinin uyumlu çalismasini kolaylastirdi bir anlamda. Bence bunun olumsuz etkisi ise, katilimciligi ve girisimci ruhu yok etmesiydi.

Müsteriye odaklanarak sirketin rekabetçi gücünü arttirdi. Sirketteki yerlesik kültürü degistirerek, çalisanlari is yapmaya motive etti. Ona göre yerlesik kültür, üretkenligi tüketiyordu. Ancak bu degisim, sirket içinde kusku ve güvensizlik yaratti. Gestner bunu yaparken hakliydi ama biraz daha dikkatli olabilirdi. Sirketteki yavasligi ve hantalligi yok etmek için uyguladigi 35.000 kisiyi isten çikarma politikasi, çok sert bir yaklasimdi. Bu konuda da daha hassas bir tavir takinabilirdi. Çalisanlardan kendilerine çesitli hedefler koymalarini ve bu hedefleri basaramayanlarin kovulacagini söylemesi de oldukça sert bir tutum. Çünkü bu, çalisanlarin üzerindeki baskiyi ve stresi arttirarak huzursuzluk yaratan bir durum. Bence çalisanlara daha dostça yaklasip, motivasyonlarini arttirmanin baska yollarini, örnegin onlarla konusup hatalarini birlikte tartisarak düzeltmek ve onlari önceden uyarmak gibi, deneyebilirdi.

Yönetimde açiklik ilkesini benimsemesi yerinde bir karar. Gestner önce vizyon belirlemedi, her is birimi için stratejiler olusturmayi tercih etti. Sirketin isleyisini anlamak öncelikli hedefiydi. Bu da hayal kirikligi yaratmamak için uygulamaya koydugu olumlu bir stratejiydi. Basinla arasi iyi degildi, basinin karsisina çikip konusmaktan hoslanmazdi. Önce yap, sonra konus anlayisini benimsemisti. Fakat bu tutumu süphe uyandirarak, hatta endise yaratarak sirketin imajini zedeliyordu. Bence daha sosyal davranarak, basinla ve kamuoyuyla iliskilerini gelistirebilirdi.

Gestner’in anabilgisayar isinden vazgeçmeyerek kisisel bilgisayar isine de egilmesi, onun ileri görüslü bir yönetici oldugunu ortaya koyuyor bence. Yalnizca üreten ve satan bir sirketten, müsterilere is çözümleri sunan bir sirket haline gelmelerini saglamasi, sektördeki degisimi görerek internette is çözümlerine agirlik vermesi, ag merkezli bilgi isleme öncülük ederek sirketi ileri ürün ve teknolojileri yaratmaya yönlendirmesi, vizyon sahibi bir yönetici oldugunu kanitlayan örnekler.

Gerçeklestiremedigi tek sey ise, üst düzey güçlü bir büyüme. Bence bu çok da önemli degil. Ilk önce yapilmasi gereken sey, sirketi batmaktan kurtarmakti, o da bunu yapti. Büyümenin sonradan ve isin dogal akisi içinde kendiliginden gelmesi daha saglikli diye düsünüyorum. Sirket eger çok agresif ve yapay bir biçimde büyümeye zorlansaydi, finansal yapisi bunu karsilayamayacagindan, her sey çok daha kötü bir duruma gelebilirdi ve Gestner basaramazdi. Bir baska deyisle, Gestner’in izledigi yol akilci ve mantikliydi.

Büyük Maviyi Kurtarirken, IBM CEO’su Lou Gestner’in can çekisen IBM’i kendi kisisel efsanesini de yaratarak nasil dirilttigini ve kurumsal dönüsüm mucizesini nasil gerçeklestirdigini anlatan bir kitap.

Kitap, 1997 yilinda IBM’in gelistirdigi Derin Mavi denen süper bilgisayarin dünya satranç sampiyonu Gary Kasparov’u mat etmesiyle basliyor. Bu, aslinda sadece bir bilgisayarin zaferi degil, ayni zamanda IBM ve bilgi teknolojileri için de bir dönüm noktasiydi. Lou Gestner basarmisti. Yalnizca bundan dört yil önce ölümün esiginde olan dünya devi IBM kurtulmustu. “Bilgisayar” sözcügüyle esanlamli gibi görünen IBM, yöneticilerinin uzun vadeli planlarinda hizla gelisen ve yayginlasan kisisel bilgisayarlar yerine anabilgisayarlara yer vermeleri yüzünden büyük sikintilar yasamisti. Bilgi teknolojilerinde kisisel bilgisayarlari öne çikaran degisime ayak uydurmakta geç kalmisti. Iste bu noktadan sonra, sirketin basina geçen Lou Gestner sirkette dönmüsümü baslatti.

Göreve geldikten kisa süre sonra en önemli kararini verdi; sirketin bütünlügünü koruyacakti. IBM’in tek tek parçalarinin sirketin bütününden degerli oldugu düsüncesiyle, parçalanmanin kurumsal kimlik ve sinerji kaybina, imajinin zedelenmesine neden olacaginin farkindaydi. IBM’i bir arada tutarak ürünlerinin, hizmetlerinin ve yeteneklerinin çesitliligini potansiyel bir rekabet avantajina dönüstürmeyi amaçliyordu. Yeni yapilanmadan çok sirket performansina odaklanmayi tercih etti. Sirkette iyi olan çok sey vardi. Asil beceri, çalisanlari is yapmaya, daha iyisini yapmaya inandirmakti. Bunun için atilan ilk adim, çalisanlari olumsuz etkileyen yerlesik kültürün yok edilmesiydi. Ikinci adimsa, sirketi agirlastiran, hantallastiran kisilerin isten çikarilmasiydi. 35.000 kisi ilk ve son kez olmak üzere isten çikarildi. Geride kalanlarla yetenekli, deneyimli yönetici takimlari olusturuldu. Bu, isin hos olmayan tarafiydi ve bir daha yinelenmeyecekti.

Sirketi is birimleri haline getirdi. Ilk hedef sirkette finansal düzelmeyi saglamakti. Bunun için vizyon degil, her is birimi için stratejiler gelistirmeyi birincil amaç olarak ortaya koydu. Sirketin büyüklügünü kullanarak maliyet ve pazar avantaji yakalamak onun için daha önemliydi. Uygulamaya geçilecek, agir ilerleyen karar alma süreçleri, prosedürler kisaltilacakti. Sürece degil, sonuca odaklanilacakti.

Sonra, IBM’in ürün gamina keskin bir bakis atti. Özellikle sirketin agir topu anabilgisayar birimine yakin ilgi gösterdi. Yasamsal bir karar verdi: anabilgisayarin ömrünü tamamladigini, bu nedenle IBM’in artik kisisel bilgisayarlar ye diger bilgisayar disi islere odaklanmasi gerektigine inananlarin tersine Gestner, anabilgisayarlari IBM’in ana odagi yapmayi seçti. IBM’in anabilgisayarlara yeni bir içerik vererek müsterilerini, Büyük Mavi’nin tek noktadan alis veris yapabilecekleri en iyi yer olduguna inandirmasi gerektigini önceden görmüstü. Bilgisayar endüstrisinde üretilen hemen her seyi üretip anabilgisayarlari bunun disinda tutmak anlamsizdi. Müsteriler bundan sonra IBM’i is sorunlarina bilgisayar çözümleri sunan bir konumda göreceklerse, IBM’in anabilgisayar isindeki etkinligini sürdürmesi sartti. Sirketi anabilgisayar isinde yeniden odaklarken, Gestner kisisel bilgisayar biriminde de geri adim atmadi. Kisisel bilgisayar birimi de, müsterilerin tek alis veris yapacaklari yerin IBM olmasi gerektigi fikrinden yola çikilarak gelistirilmeye devam edildi.

IBM’i saplantili bir biçimde müsteri odakli hale getirdi. çalisanlarin müsteri gereksinimlerine daha çok önem vermelerini saglayamazsa basarili olamayacagini biliyordu. Önemli olan, müsteriye ham teknoloji sunmak ya da hangi ürünü almalari gerektigini söylemek degil, bilgisayarlarin is sorunlarini çözmek için nasil kullanilmalari gerektigi konusunda yardimci olmakti. Bu nedenle, satis takimlarini, müsterilerine ürün almalari için baski yapmayan, müsterilerle birlikte is sorunlarina yaratici çözümler getiren takimlar haline dönüstürdü.

Sirketi is birimleri haline getirdi. Ilk hedef sirkette finansal düzelmeyi saglamakti. Bunun için vizyon degil, her is birimi için stratejiler gelistirmeyi birincil amaç olarak ortaya koydu. Sirketin büyüklügünü kullanarak maliyet ve pazar avantaji yakalamak onun için daha önemliydi. Uygulamaya geçilecek, agir ilerleyen karar alma süreçleri, prosedürler kisaltilacakti. Sürece degil, sonuca odaklanilacakti.

Sonra, IBM’in ürün gamina keskin bir bakis atti. Özellikle sirketin agir topu anabilgisayar birimine yakin ilgi gösterdi. Yasamsal bir karar verdi: anabilgisayarin ömrünü tamamladigini, bu nedenle IBM’in artik kisisel bilgisayarlar ye diger bilgisayar disi islere odaklanmasi gerektigine inananlarin tersine Gestner, anabilgisayarlari IBM’in ana odagi yapmayi seçti. IBM’in anabilgisayarlara yeni bir içerik vererek müsterilerini, Büyük Mavi’nin tek noktadan alis veris yapabilecekleri en iyi yer olduguna inandirmasi gerektigini önceden görmüstü. Bilgisayar endüstrisinde üretilen hemen her seyi üretip anabilgisayarlari bunun disinda tutmak anlamsizdi. Müsteriler bundan sonra IBM’i is sorunlarina bilgisayar çözümleri sunan bir konumda göreceklerse, IBM’in anabilgisayar isindeki etkinligini sürdürmesi sartti. Sirketi anabilgisayar isinde yeniden odaklarken, Gestner kisisel bilgisayar biriminde de geri adim atmadi. Kisisel bilgisayar birimi de, müsterilerin tek alis veris yapacaklari yerin IBM olmasi gerektigi fikrinden yola çikilarak gelistirilmeye devam edildi.

IBM’i saplantili bir biçimde müsteri odakli hale getirdi. çalisanlarin müsteri gereksinimlerine daha çok önem vermelerini saglayamazsa basarili olamayacagini biliyordu. Önemli olan, müsteriye ham teknoloji sunmak ya da hangi ürünü almalari gerektigini söylemek degil, bilgisayarlarin is sorunlarini çözmek için nasil kullanilmalari gerektigi konusunda yardimci olmakti. Bu nedenle, satis takimlarini, müsterilerine ürün almalari için baski yapmayan, müsterilerle birlikte is sorunlarina yaratici çözümler getiren takimlar haline dönüstürdü.

Sosyal Medyada Paylaşın:
Sonraki Yazı

BİRDE BUNLARA BAKIN

Düşüncelerinizi bizimle paylaşırmısınız ?

Yorum yazmak için giriş yapmalısın